Effectief leiderschap: persoonlijkheid telt

Leiderschap is helemaal terug na eigenlijk nooit te zijn weggeweest. Strategie vraagt leiderschap, want het zijn de leiders die strategie omzetten in de praktijk. De motivatie om de rol van leider op te nemen kan negatief of ze kan positief zijn, maar altijd gaat het erover dat je als leider mensen in beweging wil krijgen. Leiders willen invloed hebben op mensen.

Vandaag is het in de wereld, op macroniveau, met leiderschap pover gesteld. Dat komt omdat we in moeilijke tijden/omstandigheden vaak charismatische leiders kiezen die de oplossingen gemakkelijk doen lijken. En hoe is het gesteld met leiderschap op het niveau van organisaties? Wat meestal wordt gemeten is de tevredenheid over de leider. Maar dat mensen tevreden zijn over hun leider, wil nog niet zeggen dat er ook sprake is van goed leiderschap – mensen kunnen bijvoorbeeld tevreden zijn omdat hun leider hen met rust laat.

Goed leiderschap is complex. Goed leiderschap gaat over constant balans zoeken. Het is een rommelig, lastig bestaan. Leiders moeten zorgen voor resultaat en voor mensen; ze moeten bezig zijn met het heden en met de toekomst; ze moeten sturen en ze moeten steunen... het is een constante stretch. Daarin slagen wil zeggen slagen in zich aanpassen aan zowel de situatie als aan de mensen. Slechts 5% van de leidinggevenden is in staat tot die mate van veelzijdigheid (versatility), maar dat wil niet zeggen dat de andere 95% er niet kan naar streven om beter te worden. Goed nieuws is alleszins dat de meeste leidinggevenden inderdaad gemotiveerd zijn om het goed te doen en van motivatie weten we dat het een grote voorspeller is van succes. Dat verdient alle steun van de organisatie, elke dag opnieuw.

Ja dus, persoonlijkheid bepaalt mee het succes van de leider, omdat persoonlijkheid meebepaalt wat iemand wel of niet doet. Maar deterministisch is persoonlijkheid niet en daarom is mildheid aangewezen. Geen enkele persoonlijkheid is geheel positief of geheel negatief. Te weinig van het goede is niet goed, te veel van het goede ook niet, want wat goed is in één context kan fout zijn in een andere. Je zal er moeten zien achter te komen welke aspecten van iemands persoonlijkheid zijn, welke het leiderschap vooruithelpen en wat nog verder ontwikkeld dient te worden. Dat vraagt om een robuust instrument, een instrument dat rekening houdt met de complexiteit, d.w.z. met zowel de noden, als de context, als de motivatie. Extravert zijn en ambitie hebben bijvoorbeeld worden makkelijk gewaardeerd als absoluut voordelige eigenschappen van leiderschap, los van de context, waardoor we de neiging hebben om vooral dat type van mensen te promoveren naar leidinggevende posities. Ook competentie krijgt soms te veel gewicht, als we ons laten (ver)leiden door de competentie die een leider heeft getoond in één organisatie, terwijl dat geen garantie is voor succes elders. Sterker zelfs, een tekort aan competentie wordt makkelijker aanvaard dan bijvoorbeeld een gebrekkige intentie om relaties op te bouwen met mensen.

Bij de selectie van leiders zouden alle overwegingen moeten meetellen. Vandaar het belang van de keuze van instrument. Kleurenmodellen lijken misschien handige instrumenten, maar ze houden een vereenvoudiging in, waardoor ze niet voldoende genuanceerd zijn. Een multidimensionaal Big Five-assessment, zoals het Hogan-assessment, vraagt een grotere inspanning van de gebruiker, maar de uitkomst zal ook zoveel waardevoller zijn.

Trouwens, er is geen reden om een goed, robuust systeem niet op alle niveaus te gebruiken, ook helemaal in de top van de hiërarchie. Cultuur druppelt immers naar beneden en dus zal het leiderschapsgedrag ook daar, net zoals op alle niveaus, moeten matchen met de bedrijfscultuur.